רבים מאיתנו שואלים את עצמנו לפחות פעם אחת בקריירה אם נרצה בעתיד להיות מנהלים ומנהלות. מצד אחד עומד טייטל נחשק, יכולת השפעה, אחריות וקידום, ומהצד שני מדובר בתפקיד לא פשוט עם אתגרים מרובים בניהול והובלת אנשים, תקציבים, אופרציה, והתעסקות מתמדת עם בעיות חדשות.
מוריאל בן ישראל גדלה בבועה התל-אביבית והסטרטאפיסטית וחושפת הרבה מאתגרי הניהול שחוותה. איך היא הצליחה לצמוח מטראומה ניהולית בתחילת הקריירה עד ניהול כל חווית הלקוח בפיבו, איך היא תופסת ניהול, ולמה ניהול הוא פשוט הקשבה אמיתית, שיתוף, ויתור על אגו, קבלת פידבק, יצירת חוויה שונה לעובדים כדי להשאיר אותם בחברה, ועוד הרבה דברים (רק בלי המילה פשוט).
מי שרוצה להיות מנהל או מנהלת, מי שרוצה לקבל תמונה פנימה לחווית הניהול – אנחנו מחכים לכם!
עריכת הפרק באדיבות אלירן אבקסיס, תקציר הפרק באדיבות מוריאל בן ישראל
כולם יכולים להיות מנהלים?
לא. גם לא כולם רוצים להיות מנהלים. יש לי חבר קרוב שהוא מפתח תוכן מחונן, הוא יודע לבנות שיעורים וקורסים סופר פרקטיים, לעבוד עם מרצים ולהפוך אותם למעולים, הוא גם מחונן בעולמות שירות הלקוחות ויכול ללמד כל קאסטמר סופורט להיות טוב יותר, קשוב יותר, לצרכים של היוזרים. ובחברה שבה עבדנו יחד פגשה אותו כמה פעמים הזדמנות הניהול. ממש היה צורך גם למצוא מנהל לצוות שלו, והוא היה כל מה שחיפשנו, אבל הוא פשוט לא רצה להתקדם באפיק הזה.
זה משהו שאנחנו חוטאים בו בארץ, החשיבה שהתקדמות היא בהכרח דרך ניהול, היא לא נכונה. מנגד, הכרתי כמה דמויות שקיבלו לידיהן את כח הניהול וממש לא היו מוכנות לזה, או בנויות לזה. ועובדים מדהימים שלא קראו אותם נכון, ולא ראו את החוזקות הניהוליות שלהם. אז כל אחד ואחת יכולים לחשוב על עצמם כמנהלים, ואז להתבונן פנימה ולנסות ולהבין מאיזה מקום זה מגיע. המקום הזה, אם הוא חיובי, צריך לפגוש צורך של החברה, ואז בתהליך עבודה נכון אפשר להצמיח מנהלים מדהימים.
למה לדעתך בוחרים מנהלת ועוזבים מנהלת ולא מקום עבודה?
מקום עבודה הוא העבודה שאת עושה ביום יום, האנשים שאת עובדת איתם, השכר שאת מרוויחה, והפסיליטי בו את עובדת. העבודה יכולה להשתנות, האנשים יכולים להיות חברים גם מחוץ לעבודה, השכר הוא פקטור חשוב אבל מחקרים מראים שהוא מדורג שלישי או רביעי בדברים שחשובים לדור המילניאלז ודור ה-Z במקום העבודה, והפסיליטי בסטארטאפים לרוב מפנק.
כל המשתנים האלו הם חשובים אבל אפשר למצוא דומים להם במקומות אחרים, וחברות יודעות את זה וממנפות את זה. מה שקשה למצוא ולכן עוד יותר קשה לעזוב הוא מנהלת טובה. ברגע שמצאתם אחד או אחת כזו, יש לכם יתרון יחסי על פני כל מקום אליו תעברו. כי מנהלת טובה היא קשובה, מעצימה, מבינה, עוזרת, וממנפת.
עבדתי עד היום בשלושה סטרטאפים, לכל אחד מהם נכנסתי אחרי שבחרתי את המנהלת והמנהל שלי. זה מה שניצח בסוף אל מול הזדמנויות אחרות. ומאותה הסיבה עוזבים מנהל ולא מקום עבודה, כי כל המסביב לא משנה אם מי שאמון על ההתפתחות שלך, הוול ביאינג שלך לא מתקשר איתך באותו התדר. אם היה אפשר לעשות קמפיין גיוס לחברות ולשים בפרונט את המנהלים והמנהלות כקלף המנצח, במקום להראות משרדים מפנקים, אוף סייטים באיביזה וארוחות שף כל יום, הייתי הולכת לחברה הזו.
אם חווית הניהול הראשונה שלי גרועה, לא מתאים לי להיות מנהלת?
זו בדיוק השאלה ששאלתי את עצמי, והגעתי למסקנה שאני לא רוצה יותר לנהל. עד כדי כך הרגשתי שחווית הניהול הראשונה וגם השנייה שלי היו קשות ולא טובות. החלטתי שאני רוצה שנה של שקט, לעצמי, לפני (ואם בכלל) שאני לוקחת עליי את משימת הובלת האנשים פעם נוספת. וכך היה.
בחווית הניהול הראשונה שלי קודמתי כי המנהל שלי עזב והפכתי להיות הותיקה בצוות. ניהלתי ממקום לא בוגר, בנות הצוות שלי אכלו אותי בלי מלח. עשיתי כ”כ הרבה טעויות איתן. ולא קיבלתי שום חניכה. חוץ משינוי טייטל – לא קיבלתי כלי או דרך לקפיצה הזו. חווית הניהול השנייה שהגיעה פחות משנה לאחר הרגע הזה הייתה קפיצה מניהול של שתי חברות צוות לניהול של 10-11 עובדים. חלקם באזורי המומחיות שלי (תוכן, שירות לקוחות, מכירה, אופרציה) ואחרים לא (ניהול קמפיינים בגוגל).
משתי החוויות האלו יצאתי מעט מצולקת כמנהלת, וכשהגעתי למקום הבא (ג’ולט), ממש אמרתי ל-COO שניהלה אותי שאני לא מנהלת בשנה הקרובה. אחרי שנה כבר ניהלתי, בניתי צוות שהפך לצוות שהוביל את הגדילה של החברה. לפיבו כבר הגעתי על הטיקט של מנהלת שמובילה צוותים, ובמקביל לעובדתי כשכירה אני גם מנטורית לקריירה בהיי טק ועובדת עם מנהלי צוותים שמחפשים כלים לבניית צוות והתמודדות עם אתגרים של מנהלים מתחילים.
איך אפשר ללמד לנהל?
אני אתחיל מאיך לא לומדים ניהול.
– לא לומדים לנהל מקריאת ספרים על ניהול, מאמרים, או קורסים.
– לא לומדים ניהול מהאזנה לפודקאסטים נהדרים וסיפורים על חוויות ניהול של אחרים.
למה? כי ברגע האמת, כשאת כמנהלת ניצבת מול עובד או עובדת, ולך יש את האני-הניהולי שלך, ולעובדת שמולך יש את סט האמונות שלה, ואתן חלק ממוצר מסוים, שנמצא בשלב ספציפי בתהליך הגדילה שלו, וקרה ביניכן איזשהוא אירוע שמצריך ממך כמנהלת סט של פעולות – כל הסיפורים והטיפים ששמעת הם נהדרים אבל לא מותאמים אחד לאחד למצב הנתון. הלמידה מתקיימת ברגעים האלו, של קבלת ההחלטה והתוצאות שיגיעו בעקבותיה. ניהול לומדים דרך הרגליים. דרך טעויות. דרך אתגרים. דרך הצלחות.
חשוב לי לומר את זה כי אני מרגישה שבארץ אנחנו “מקלים” בכובד של ניהול. למשל, בעיניי ניהול זה מקצוע. כשאני קמה בבוקר ואני מגיעה לפיבו, אני עובדת בשתי עבודות: אני מנהלת צוות וחברת צוות ההנהלה, ואני אחראית על תחום חווית הלקוח במוצר.
כמו שיש לי ציר פיתוח בתחום ההתמחות שלי – לקוחות וחווית לקוח – כך גם יש לי ציר פיתוח בתחום הניהולי. והם לא תמיד מקבילים, בהכרח הם באים אחד על חשבון השני, כי יש מגבלת זמן בה אני נמצאת בעבודה ואני צריכה לחלק את עצמי ביניהם.
אז כמו שברור לכולנו שאת תחום הקאסטמר סופורט וסקסס אפשר ללמוד בקורס חיצוני או אונבורדינג בתוך החברה, כך גם לתפקיד ניהולי אפשר להתכונן אבל אין אפס ללחוות את זה בידיים וברגליים. אני למדתי ממנהליי הלא טובים יותר משלמדתי מהטובים. ללמוד איך לא להיות או מה לא לעשות זו גם למידה. אגב, למדתי ניהול גם מהעובדים שלי. מהפידבק שלהם, מהפעולות שראיתי שועושת להם טוב.
Once הגעתם לתפקיד ניהולי, יש לי כמה טיפים לאיך למקסם את הלמידה:
1. התהליכים שונים מעובדת לעובדת. השיטה לא זהה כי אנשים הם לא זהים. תתאימו את עצמכם למי שמולכם.
2. תספגו ממנהלים ומנהלות סביבכם. בין אם בשיתוף שלכם או הקשבה לאחרים. יש שם המון שיעורים.
3. הדרך שעובדת לי היא ניהול מתוך שותפות ולא סמכות. כלומר, כולנו ביחד נגיע למטרות ולא אני אגיע אליהן בעזרתכם.
4. מבט לאחור (כל חודש, כל רבעון, מה שעובד לכם). מעבר על היומן, על המשימות, על היעדים, ההישגים, האתגרים, ולכתוב את כולם על דף. אני עשיתי סיכום 100 הימים הראשונים שלי בפיבו, כמו שביידן מסכם את 100 הימים שלו, למה לא בעצם?
איך עושים את השינוי החשיבתי מעובדת למנהלת?
לי לקח קרוב לשישה חודשים לעשות את הסוויץ’, וזה לווה בתסכול רב ובריכוזיות שלא עשתה לי ולצוות שלי טוב. מהניסיון שלי, הצמחה של מנהלת לצוות לרוב תקרה מבפנים, כלומר – חברת צוות בולטת בהישגים שלה ובעשייה שלה, תקבל הזדמנות להתקדם לתפקיד ניהולי, ותהיה תקופה שבה היא גם תתפקד כחברת צוות מבחינת עולם המשימות שלה, ובמקביל תתחיל להסתכל על הדברים מזווית רחבה יותר, ניהולית. הסביבה מסתגלת לשינוי, את מסתגלת לשינוי, וזה קשוח.
אני זוכרת את הרגע שבו סיכמנו את עבודת הצוותים ברבעון באחרון, זה היה כשניהלתי את מחלקת המרצים בג’ולט, והצוות שלי עשה עבודה מדהימה לאורך הרבעון. עמדנו ברוב היעדים שהצבנו לעצמנו, עבדנו בשיתוף פעולה בינינו ונמלאתי גאווה בחברי הצוות שלי שמקבלים מחיאות כפיים ו”כל הכבוד” מהמנכ”ל. ובאותו הערב הלכתי הביתה והקלטתי הודעה קולית למנהל שלי, שאני קצת מעורערת, מצד אחד כ”כ שמחה שהצלחנו ועשינו את זה, מצד שני – התחושות הן שונות לחלוטין מרבעון קודם שהייתי אני זו שהמספר שבמצגת שיקף את מאות שעות העבודה שהשקעתי, בכל מרצה ותהליך. הפעם זה לא היה במרכאות “שלי”, זו הייתה הזיעה של שגיא, של קארין, של נעמי. וזה היה הרגע שבו הבנתי שכמו שהחשיבה היא שונה, כך גם מקורות הסיפוק ואופן מדידת העשייה, והתחיל השיפט אצלי מעובדת למנהלת שמתכללת את עבודתם של חברי הצוות שלה.
פרקטית, הדרך הטובה למסגר את התהליך היא לשבת עם המנהל/ת שלך עם כניסתך לתפקיד ולעשות תיאום ציפיות ברור סביב תחומי האחריות שלך ועל מה את נמדדת. כשברור לך על מה את נמדדת, ולאורך רבעון או חציון את פועלת כדי להשיג את המטרות הללו, הדרך מתבהרת. אם הייתי רגילה להיות זו שעונה על כל המיילים שמתקבלים בתיבת הסופורט, כמנהלת אני אמונה על ה-SLA הכולל שלנו במענה ללקוחות. אם בעבר הייתי זו שפותרת נקודתית בעיות טכניות למרצים שלנו, כמנהלת אני זו שמובילה את תחקור הבעיות הרווחות ומציפה אותן ל-CTO. אם בעבר הייתי זו שמנהלת משאות ומתנים על השכר השעתי של מרצים, היום כמנהלת אני קובעת את היעד אליו אנחנו רוצים להגיע עד סוף הרבעון ובונה יחד עם הצוות את תהליך העבודה, מוודאת תו”כ תנועה שאנחנו בכיוון, ושם למקרי הקצה וסיכום הפרוייקט. הקפיצה הזו היא מאתגרת אבל ברגע שעושים אותה, אין דרך חזרה מבחינתי.
עשי ואל תעשי
עשי –
1. תשקיעי זמן, הקשבה אמיתית ותקציב בשיחות ההיכרות עם העובדים. לדוגמא – לשבת בפארק, לשבור שגרה, לספר על עצמך, להקשיב, לשאול, לכתוב, להזמין לקפה ומאפה (האקט של הוצאת כרטיס חברה), לפני שמגדירים תפקידים, תיאום ציפיות ויעדים – בואו נכיר!
2. תבדקי מה קודמתך השאירה לך. או במילים אחרות: תחקרי את מה שהיה עד עכשיו, לא הכל צריך להמציא מחדש. תקף גם למי שהחליפה מנהלת קודמת וגם לצוות שהתנהל ללא מנהלת עד שהגעת, עדיין היו שגרות צוות שאפשר ללמוד מהן, את חלקן להשאיר, אולי בשינוי מסוים (למשל פגישות צוות, 1:1, סינקים בבקרים, מדידה).
3. דברי על המקומות בהם את פחות חזקה כבר על היום הראשון, ואם את יכולה – עוד לפניו. זה ברור לכולנו שלכל אחד יש את המיומנויות בהן הוא חזק יותר, מנוסה יותר, בטוח יותר, ואחרות בהן עדיין לא השתפשפנו מספיק. או בכלל. אני מאתגרת אתכן לומר למנהל/ת העתידיים שלכם את המקומות האלו עוד לפני שיצאתם לדרך יחד. אתן דוגמא יחסית טרייה – בשיחות שלי עם רועי, מנכ”ל פיבו, לפני שהצטרפתי לצוות, דיברנו הרבה על הניסיון שאני מביאה איתי וההתנסות שלי עם בניית צוותים, הובלת צוותים, עבודה עם לקוחות בינ”ל, ותהליך סקייל של חברה קטנה לבינונית. אלו היו כל ה”כן” ללמה אני מתאימה לפיבו במומנטום הזה, אבל היה לשנינו חשוב לדבר גם על המקומות בהם אני אזדקק לעזרה. שלא באים לי אינטואיטיבית. שאני צריכה את המנהל שלי וצוות המנג’מנט שלי לצידי כדי שאצליח. אצלי למשל זה חונה בעבודה עם דאטא. איסוף דאטא בכלים משתנים מחברה לחברה, וחילוץ תובנות עסקיות.
אל תעשי
1. בחודש הראשון בתפקיד אל תניחי הנחות, תחקרי ותרשמי לעצמך עובדות. נתונים. ציטוטים. אין לך את המשקפיים הנכונים להביט על תהליכים ואנשים ולקבל החלטות תפעוליות. תני לך ולחברה להתרגל ולהסתגל אלייך, ובחודש השני אני מבטיחה לך שרמת הודאות שלך תהיה הרבה יותר גבוהה, ובכך טווח הטעויות שלך יצטמצם.
2. אל תקחי את תהליך האונבורדינג שבנו לך כחקוק בסלע, הוא אג’ילי.
3. קחי את שאומרים לך על הצוות והאנשים בערבון מוגבל. אנשים משתנים, אנשים מגיבים שונה לאנשים אחרים. מה שהיה הוא לא מה שיהיה. וחשוב לא להיצמד לסטריאוטיפים או דעות מוטות.
להעמקה נוספת
מוריאל בן ישראל בפייסבוק, בלינקדאין
הדארק נט של הניהול– מוריאל בן ישראל כותבת על ארבע מהטעויות היפות שלה ופרומו לחמישית שבדרך
לתת ולקבל פידבק עם ציפי רחמני
רתימת אנשים עם מייק זילברג
לעשות את מה שאני לא יודע.ת עם תום אורבך
🫂לקבוצת הוואטספ השקטה שלי
צרו איתי קשר
music by https://scottholmesmusic.com