fbpx

להאזנה ל-SKILLS באפליקציות

פרק 38 – איך לעבוד עם KPIs עם שירן קרסנוב

לכולנו יש אסטרטגייה ויעדים. אם הם בעבודה, אם הם בחיים האישיים. לפעמים אנחנו קובעים אותם, לפעמים אנחנו צריכים לגזור יעדים רחבים ליעדי משנה שנמצאים באחריותנו. וכאן זה מתחיל להסתבך.

איך אפשר לדעת שהגענו ליעד? איך נוכל לשנות אסטרטגייה תוך כדי? איך נוכל לתעדף, להבין היכן הבעיה שאנחנו צריכים לפתור? ולפני הכל – איך אפשר להתייחס ליעד בצורה פשוטה, שמסייעת ליישר את כל הארגון? שיטת העבודה עם KPIs עוזרת למנהלי מוצר ואנליסטים לקבל החלטות, לתעדף, ללמוד ולהשתפר. היא יכולה לסייע לכולנו, עובדים ומנהלים, להצליח להטמיע את האסטרטגיה שלנו, גם בעבודה וגם בחיים האישיים.

הזמנתי את שירן קרסנוב, אנליסטית תותחית מ-Monday, כדי להבין איך להשתמש ב-KPIs עם הרבה מאוד דוגמאות פרקטיות.

תקציר הפרק באדיבות שירן קרסנוב

מהם KPIs?

KPIs זה ראשי תיבות של Key Performance Indicators. אלו מדדים באמצעותם ניתן למדוד עד כמה ביצועי הארגון/ הצוות/ העובד.ת וכו׳ מתקדמים לעבר השגת היעדים המרכזיים שהוגדרו מראש (הצלחה).

מדובר בעצם בכלי עבודה שהמטרה שלו היא לתמצת את האסטרטגיה של החברה/ הצוות/ או שלי באופן אישי בצורה פשוטה, שניתן למדוד אותה לאורך זמן ואפשר להסביר למה ואיך היא קשור להצלחה הכוללת. מרגע שהגדרתי KPIs יש לי מצפן שמראה לי האם אני בדרך הנכונה להצלחה אותה הגדרתי מראש. 

לעיתים קרובות יש בלבול בין KPIs לבין מדדים עסקיים. ההבדל בין השניים הוא שהדגש בKPI הוא על המילה “מפתח”. כלומר, KPI צריך להיות מוגדר על פי יעדים עסקיים קריטיים או מרכזיים ויש לו 3 מטרות:

  1. Informational לתת מידע 
  2. Diagnostic להצביע על בעיה
  3. Motivational להשפיע על התנהגות

KPI מסויים יכול להכיל אחת או יותר מהמטרות הנ״ל.

בכדי להסביר זאת, נסתכל על הדשבורד הנמצא כיום בכל רכב. שעוני המהירות והדלק מציגים מדדים שמטרתם לתת מידע באשר לפונקציות המרכזיות ביותר בהפעלת הרכב. נוריות ההתראה שנדלקות באופן פתאומי (לדוגמה כשלא כל היושבים חגורים או שהרכב סוטה מהמסלול) מטרתן להצביע על בעיה ולהשפיע על התנהגות הנהג והנוסעים.

איך נגדיר KPIs?

ראשית, נגדיר מטרה ספציפית. 
לשם כך נשאל: מה התוצאה הרצויה לך? מדוע התוצאה הזו חשובה?

שנית, נוודא שניתן למדוד התקדמות לקראת מטרה זו. שכן, לא ניתן לנהל מה שלא ניתן למדוד. לשם כך נשאל: כיצד נמדוד את ההתקדמות?

שלישית, נוודא שהמטרה היא ברת השגה וריאלית. נשאל: האם המטרה הספציפית שהגדרנו ניתנת להשגה מי אחראי על השגת המטרה? מי יכול להשפיע על השגת התוצאה הרצויה?

לאחר מכן, נבדוק האם המטרה רלוונטית למטרת העל או להצלחת הארגון. איך השגת המטרה תקדם את הארגון? איך התוצאות ישפיעו על הארגון?

ולבסוף, נגדיר פרקי זמן קבועים למדידת ההתקדמות. האם נכון למדוד התקדמות כל יום/ שבוע/ חודש/ רבעון?

ברגע שהגדרנו מטרה ברורה וספציפית שניתנת למדידה, רלוונטית להצלחה הכללית של הארגון, ריאלית להשגה ויכולה להימדד בפרקי זמן קבועים, הרי לנו – KPI.

לרוב המדד הישיר לא יספיק ונרצה לחשוב על מדדים נוספים שיאפשרו לנו לקבל את המידע, להציף את הבעיות ולהניע לפעולה כפי שדיברנו בפוסט הקודם.

לדוגמה, בחברות הייטק רבות היום מתקשים בגיוס עובדים. נגיד שמטרת העל שלי היא גיוס עובדים, ואחת הדרכים שיכולות לסייע היא שיטת ״חבר מביא חבר״. נגדיר מטרה = גיוס עובדים בעזרת המלצות של עובדים קיימים מה תיחשב הצלחה ספציפית מבחינת החברה? = גיוס 15 משרות בשנה באמצעות ״חבר מביא חבר״.

Lag & Lead Indicators

אם נמשיך את הדוגמה, הKPI הישיר שיוצא מתוך הגדרת המטרה הספציפית הוא מספר עובדים שגייסתי באמצעות ״חבר מביא חבר״ מתחילת השנה. 

אך מדד זה אינו מספיק, כיוון שהוא יכול לעמוד על 0 לאורך זמן ולא נדע איך ״להזיז״ את המספר הזה. מדד זה ייקרא בעגה המקצועית מדד מסוג Lag Indicator. מדד מסוג זה מודד פלט, כלומר מדד שיכול לתעד בדיעבד את מה שכבר קרה.

לכן, נרצה לבחון בנוסף Lead Indicators מדדים מובילים שמנבאים ויכולים להשפיע על התוצאה.

לדוגמה, כמה המלצות קיבלנו מעובדים קיימים. נרצה לדעת כמה מתוך ההמלצות שהתקבלו עברו את השלב הראשון של סינון ״קורות החיים״. נרצה לדעת איזה אחוז מהמועמדים המומלצים סיימו את התהליך והפכו לעובדים מן המניין. נרצה לדעת מה אחוז עובדי החברה שבכלל הציעו מועמדים מלכתחילה. 

בעזרת הKPIs הללו נוכל לדעת לא רק האם אנחנו צועדים לעבר השגת המטרה (שהיא כאמור, גיוס 15 עובדים בשנה בשיטת ״חבר מביא חבר״), אלא גם איפה ה״בעיות״ ומה עלינו לעשות כדי להתקדם לעבר השגת התוצאה הרצויה.

כל אחד מהמדדים שהזכרתי יכול להצביע על הרבה כיוונים שונים. לשם הקיצור נתייחס לדוגמה אחת,
אם מלכתחילה אחוז ממש קטן מעובדי החברה ממליץ על מועמדים נרצה לחשוב מה ניתן לעשות כדי לגרום לעובדים הקיימים להשתתף במאמץ הגיוס. יתכן שנציע תמריץ כדוגמת פרס כספי עבור כל מועמד שיתקבל. יתכן שנרצה לעשות שיחות עם עובדים ולהשתמש ״בכאב״ על מחסור בכח האדם בצוותים כמניע לפעולה ובקשת עזרתם בנושא. יתכן שנקבע זמן מסוים על שעות העבודה בו נבקש מעובדים לפרסם את המשרות הפתוחות לחברים. ויתכן שנעשה גם וגם וגם. כל KPI בעצמו יוביל למסקנות ופעולות שנעשה כדי להזיז את התוצאות לכיוון הרצוי.

שימוש ותחזוקה של KPI

אחרי שהגדרנו KPIs הגיעה העת להשתמש בהם, איך נעשה זאת? מספר צעדים:

  1. מטרת הKPI צריכה להיות ברורה. האם אנחנו שואפים למספר כמה שיותר גבוה? נמוך? אחוז מסוים? וכד׳ 
  2. נשתף את הKPI עם בעלי עניין. מי יכול להזיז 
  3. נסקור את הKPI על בסיס שבועי או חודשי או מסגרת זמן אחרת שמתאימה. מדד הוא לא בחינת ״שגר ושכח״ להפך, זה מצפן שמראה לנו דרך ולכן נחזור אליו שוב ושוב לוודא שהמספר אכן מציג כיוון נכון לעבר השגת המטרה.
  4. נוודא (שוב) שהKPI ניתן לפעולה. כפי שדיברנו בפוסט הקודם יש KPIs שהם Leg Indicator ובזמן נתון אין לנו מה לעשות איתם. כלומר, לא נוכל להשפיע עליהם. ולכן, חשוב לוודא שהגדרנו גם Lead Indicators שניתנים לפעולה ויציגו לנו האם אנחנו בהתקדמות.
  5. נפתח את הKPI כך שיתאים לצרכי העסק המשתנים ונעדכן את יעדי הKPI לפי הצורך.

חשוב מאוד: תהליכים עסקיים הם דינמיים ומשתנים, עסק צומח דורש התאמה ודיוק מתמיד הן של מטרותיו והן של דרכי מדידתו. לכן, הKPIs אינם עניין של הגדרה חד פעמית והרצה תמידית. הם זקוקים לתשומת לב, בדיקה והתאמה למציאות המשתנה.

דוגמה לשימוש ב-KPIs

פול אוניל, מנכ״ל חברת אלקואה (Alcoa), יצרנית אלומיניום מהגדולות בעולם, קבע מטרה לא שגרתית: במקום להסתכל על הצלחת החברה באמצעות המדדים המקובלים כמו שווי החברה, הכנסות, רווח או כמות מכירות הוא הגדיר הצלחה כאפס פציעות של עובדים, קבלנים ומבקרים. והKPI היה בהתאמה מדידת מקרי הפציעות לכל 20 אלף שעות עבודה.

אז למה פול החליט שהמדד שיעיד על הצלחת הארגון הוא כמות פציעות, ויותר מכך שהצלחה תהיה אפס מקרים? בתעשיית ייצור המתכות פציעות עובדים הם תופעה שכיחה. באותם ימים, לעובדים באלוקאה היה 40% סיכוי להיפצע קשה לפחות פעם אחת במשך 25 שנים.

פול ראה בפציעה מקרה המצביע על בעיה בתהליך הייצור, על עבודה לא נכונה. או שהדבר נובע מחוסר ידע או מהתעלמות בפגם בתהליך, כך או כך יש למגר את התופעה ולעבוד ליצירת תהליך מושלם המבוסס על ידע מושלם.

הKPI's שבחר להסתכל עליהם: 

  1. מספר ימי עבודה אבודים* על כל 200 אלף שעות עבודה
  2. סה״כ פציעות (כולל כאלו שלא גרמו לאובדן ימי עבודה) על כל 200 אלף שעות עבודה

*ימים בהם עובדים שנפצעו נאלצו להיעדר בשל הפציעה

בנוסף, קבע מנגנון תומך מטרה, בו קבע לכל המנהלים תחתיו כלל. הוא כמנכ״ל רוצה לדעת על כל מקרה פציעה תוך 24 שעות מרגע שקרתה. צריך להבין שמדובר בכלל מאוד קשה ליישום, מדובר בחברה של 90,000 עובדים, במקומות שונים בעולם (ולכן גם זמנים שונים), מבנה היררכי – הידיעה צריכה לעבור הרבה דרגות עד שתגיע למעלה. הכלל הזה גרם למנהלים להיות מעודכנים באופן שוטף במה שקורה בסניף שלהם עד לרמת העובד הפרטי, וכמובן לרצות למנוע מלכתחילה כל מקרה פציעה כך שכל מקרה שקרה תוחקר ונעשו צעדים כמו שינוי תהליך העבודה או הוספת אמצעי מיגון על מנת שלא ישנה.

 

להעמקה נוספת

שירן קרסנוב בלינקדאין ובבלוג

לנתח ולשלוט בדאטה עם עדיה טל

ששש הקבוצה הסודית שיודעת הכל ראשונה ומשפיעה על הפרקים הבאים

צרו איתי קשר 

אהבתם? שתפו!

שיתוף ב facebook
שיתוף ב whatsapp
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב telegram
שיתוף ב email

למידה מתמשכת מתחילה כאן

למה ללמוד לבד כשאפשר ללמוד ביחד?

האזנה ל-SKILLS בכל האפליקציות