שלמה הוא מומחה לחדשנות וניהול שינויים, והוא אחד האנשים המרתקים שיצא לי לפגוש. בקורס חדשנות שהיה בין מרציו הוא הדהים אותנו עם סיפורים רבים על יצירת שינוי, והחלטתי להזמין אותו לספר עוד כמה מהם.
דרך הסיפורים המדהימים אנחנו לומדים מה ההבדל בין לנהל ולהנהיג ובין שינוי וחדשנות. אנחנו מתעמקים באיך כל אחד מאיתנו, בכל עמדה בארגון, יכול לעורר ולהגביר את המוכנות של סביבתו לשינוי, איך “אנרגיית השינוי” קשורה לכל זה, ואיך אנחנו מתמודדים עם התנגדות לשינוי.
אחד הפרקים המרתקים בפודקאסט, בהתחייבות.
לנהל שינוי או להנהיג שינוי?
שינוי זה לא דבר אחד, יש סוגים שונים של שינויים ואתגרים. אנשים מונעים מהצורך לייצר ביטחון, ולכן אנחנו מנסים לייצר תבניות ולהכניס דברים לתוך תהליכים שלאו דווקא אפשר להכניס אותם. לכן טרנספורמציה היא לא משהו שאפשר לנהל, כי היא לא נכנסת לתבנית או תהליך כלשהו.
ניהול מטרתו לשמר בצורה מיטבית מצב קיים. להבדיל, תפקידו של המנהיג הוא לראות עתיד שהוא שונה וטוב יותר לארגון שלו. באמצעות יכולות הנהגה המנהיג מניע את האוכלוסיה הרלוונטית כדי לנטוש את המצב הקיים וללכת איתו למצב העתידי הרצוי. כשאנחנו חושבים על מנהיגים גדולים בהיסטוריה, למשל מרטין לותר קינג או אילון מאסק, הדבר הראשון שעולה במוחנו זה השינוי שהם יצרו. מנהיג הוא בעל חזון, מנהל הוא בעל שיטות פעולה.
הנהגת שינוי זו בעצם "חדשנות"?
כשאנחנו מדברים על חדשנות, מה שקופץ להרבה אנשים מיד לראש זה זה להעלות רעיונות וליישם רעיונות. לעיתים קרובות בכל עבודת החדשנות אנחנו שוכחים את המטרה שלשמה אנחנו מחדשים. אנחנו צריכים לחשוב לפני תהליך יצירת הרעיונות על הבעיה עצמה, או על מה שחשוב לנו, ומה חשוב לנו בזה. למשל יכול לעלות חשובות לנו המכירות, כי אם אנחנו לא נמכור אנחנו שמים בסיכון את החברה- המקום שאנחנו רוצים להיות בו.
למשל, שלמה עבד עם חברה של יצרנית של פתרונות פלסטיק למים בבוגוטה, עיר בקולומביה. הם החליטו לצאת מבוגוטה ולהעביר את המפעל כולו לעיר אחרת. בבוגוטה הנדל”ן היה יקר, איכות החיים הייתה פחותה, וכדי לקדש את הנקודות שחשובות לעובדים הם החליטו לעבור עיר. זה סוג של חדשנות שקשה להגיע אליה בעבודת חדשנות רגילה.
אנרגיית השינוי
כשאנחנו עושים את עבודת החדשנות, שינוי יש משהו שאנחנו כל הזמן צריכים לשים לב אליו. אם טרנספורמציה היא תנועה ממצב כלשהו למצב טוב יותר, אז כדי ליצור תנועה אנחנו צריכים אנרגייה – אנרגיית השינוי.
אנרגיית השינוי נובעת מהיחס שבין עוררות להתנגדות.
העוררות היא מודעות לפער בין המצב הקיים למצב העתידי, חיבור לחזון. זה משהו שמנהיגים צריכים להטמיע באנשים שלהם, את החיבור לחזון המשותף. מה שמפחית את את האנרגיה של השינוי זו התנגדות. יש כאלה שתופסים התנגדות כאויב של החדשנות, אבל ההתנגדות נובעת מניסיון למנוע סיכון של משהו שחשוב לנו. יכול להיות שיש לי תמונת עתיד שונה מתמונת העתיד שאותו מנהיג מחפש ליצור, ההבדל בין שתי תמונות העתיד האלה יוצר אצלי פחד שגורם לי להתנגד לשינוי.
איך מגבירים את המוכנות לשינוי?
כדי למקסם את אנרגיית השינוי בסביבה שלנו אנחנו צריכים להגדיר את החזון, את הטרנספורמציה ממצב נוכחי למצב אחר שהוא טוב יותר. את החזון אנחנו בונים על בסיס הפערים שאנחנו והאנשים שלנו מוצאים. שלמה ממליץ ליצור מפגש של אחת לשבועיים של זיהוי הפערים שאנחנו צריכים לטפל בהם. אנחנו צריכים לשאול את עצמנו: מה חשוב לנו, ומה חשוב לנו במה שחשוב לנו. סביב פערים אלו נצייר שתי נקודות: נקודה אחת היא הנקודה ההתחלתית שלנו, ונקודה שנייה היא המצב העתידי אליו אנחנו שואפים.
לכל פער שהחלטנו לצמצם אנחנו מגדירים מנהיג לשינוי הזה. המנהיג יכול להיות גם הבורג האחרון במערכת, ולא דווקא אדם בכיר או מנהל (ניהול זו לא מנהיגות). מה שנדרש לעשות אותו מנהיג של של צמצום הפער זה להעלות רעיונות וליישם רעיונות לצמצום הפער, כשהמוקד הוא לא הרעיונות, המוקד הוא צמצום הפער.
בשלב זה שמתמידים במציאת פערים ויצירת שינויים מבפנים תרבות הארגון מתחילה להשתנות. הגברה של המכונות קורית כשאנחנו בתרגולת מתמדת של זיהוי פערים, העלאת רעיונות ויישום רעיונות.
שינוי שבא מלמטה - Case Study
לפני כ-10 שנים שלמה עבד בארצות הברית בחברה גדולה, ובמשרדי החברה היה את הקופי סנטר – מרכז צילום, הדפסה ושכפול של כל הארגון. כשהוא הגיע לקופי סנטר הוא זיהה שלט: “אם חסר לך עט, קח אחת”, בניגוד לכל המקומות שקושרים את העט לדלפק. ללקוח לפניו נגמרו הסיכות בשדכן, והעובד פשוט נתן לו שדכן אחר ומלא במקום להחליף את הסיכות, וגם הוא זיהה ערימה של פנקסים ממוחזרים שהעובד הזמין את כולם לקחת.
אותו עובד הוביל את הצמצום בהדפסה מיותרת של מסמכים, ע”י כך שהבטיח לקנות קפה בקפיטריה למי שחסך בהדפסות וביקש פחות עותקים. יצירתיות, יעילות, זיהוי פערים ויצירת שינוי אפשרית בכל דרג, אפשר לקחת אחריות וליישם אותה. שלמה סיפר גם איך עובדים הנהיגו שינויים רבים בשרשרת הייצור והאספקה של מקררים, עד כדי כך שחברת המקררים נדהמה מהיעילות של אותו המפעל, שהפך למפעל הראשי בקולומביה.
איך מתמודדים עם התנגדות לשינוי?
אין שינוי ללא התנגדות. אם אנחנו חושבים שאין התנגדות יכול להיות שאנחנו מפספסים בעלי עניין מסוימים, או שאנחנו פשוט לא משנים. אף אחד לא בא בבוקר עם חשק להתנגד, המתנגד בעצם מגן על משהו שחשוב לו שהשינוי מסכן. זה יכול להיות פחד מאיבוד שליטה, מאיבוד המשרה, פחד מכישלון, תקופת הסתגלות למצב החדש שיכולה להיות קשה ומורכבת, וגם חוסר רצון לוותר על הרגלים ישנים.
אנחנו צריכים להיפגש עם המתנגדים, לשאול שאלות, לסתום את הפה ולהקשיב: “תספר לי מה אתה חושב, מה אתה מרגיש”. רוב הסיכויים שהוא לא יגיד “אני מתנגד”, אלא “אני פוחד”, חשוב לזהות את זה.
בפרק סיפר שלמה על חברת בתי מרקחת באקוודור (מקבילה לסופר-פארם שלנו) שהתחילה פרוייקט של שדרוג מערכות המידע. הפרוייקט כלל הוספת מערכות טכנולוגיות שעתידות להשפיע רבות על עבודת הסניפים. מנהלי בתי המרקחת ניסו לתקוע מקלות בגלגלי הפרוייקט מתוך הגנה על משרתם, בעיקר בשל היותם מבוגרים בעלי חשש רב מטכנולוגיה. לאחר שהקשיבו לכאב שלהם, נתנו להם יחס אישי, והטמיעו בהם את ההבנה שאין שום סיכון למשרה שלהם, הם התחילו לשתף פעולה והפרוייקט הסתיים תוך שלושה שבועות לאחר שהתעכב במשך תשעה חודשים.
זו רק דוגמה אחת לכך שקשב אמיתי ואמפתי לכאב ולפחד של המתנגדים, יכול לחולל מהפך.
לקריאה נוספת
🫂לקבוצת הוואטספ השקטה שלי
צרו איתי קשר
music by https://scottholmesmusic.com