תיזכרו רגע בסרט האחרון שראיתם. מה היה האורך שלו? שעה וחצי ככה? שעתיים?
ומה אם אגיד לכם שעל סרט כזה לפעמים עובדים שנים? כולה שעתיים של סרט! אנחנו שוכחים לרוב עד כמה התהליך היצירתי הוא ארוך. הזמן שמוקדש לחשיבה, לניסוי וטעייה, לפתרון בעיות נעלם מעינינו. ככה זה כשיוצרים סרט, ככה זה שיוצרים מצגת או הרצאה, ככה זה אפילו שכותבים קוד. בסוף הכל נראה יצירתי והגיוני, בהתחלה הכל גרוע ובנאלי, והתהליך משתפר מאיטרציה לאיטרציה.
מה שתיארתי פה הוא בעצם קצה הקרחון של העבודה שנעשית בפיקסאר בהפקת סרטים. מתודולוגיית העבודה של פיקסאר מגלמת בתוכה את כל מה שצריך בשביל תהליך יצירתי ומסובך כמו הפקת סרט, ואליה נחשפתי בספר המעולה Creativity inc ונשארתי פעור פה.
אז מה פיקסאר עושים ביצירת הסרטים שלהם?
The Braintrust
ה-Braintrust הוא קבוצת אנשים מוכשרים שתפקידה לסייע לכל הצוותים והבמאים ביצירת הסרטים שלהם. הם כוללים אנשים מתחומים שונים – במאים, כותבים, מומחי סיפורים, אך מה שמאחד את כולם הוא יצירתיות, פתרון בעיות ומקצועיות בסטוריטלינג.
לאחר השחרור של צעצוע של סיפור 2 מספר הפרוייקטים התרחב מאוד והתחילו לראשונה בפיקסאר לעבוד במקביל על כמה פרוייקטים. הבריינטרסט, שראשיתו היה צוות משימה לסרט אחד (צעצוע של סיפור), נהפך לצוות מטריציוני לצורך פתרון בעיות בכל הסרטים.
בפיקסאר הבינו שהצוותים השונים צריכים לפעמים ריענון של נקודת מבט, דעה של אאוטסיידר. אז למה יצרו בפיקסאר את שיטת העבודה הזו? בואו נתעמק בהנחות היסוד של פיקסאר בתהליכי יצירת הסרטים ונראה איך הבריינטרסט מממש אותן הלכה למעשה.
הכל מתחיל מאמון ופתיחות - Candor
בפיקסאר מאמינים שאמון אמיתי בין האנשים הוא הבסיס לתהליך יצירתי. עוד מראשית ימיה של פיקסאר אנשי הבריינטרסט יצרו חוזה – להגיד את האמת, ולהיות גלויי לב אחד עם השני.
איך יחסי האמון באים לידי ביטוי? הבריינטרסט נפגשים כל כמה חודשים כדי להעריך כל איטרציה לסרט שנוצר יחד עם הבמאי והצוות של אותו הסרט. ישיבת בריינטרסט היא סביב הרעיון שכולם שותפים ליצירה, אין מעמדות ולכל אחד קול שווה. הסרט עצמו, לא הבמאי או הצוות של הסרט, הוא תחת המיקרוסקופ. אנחנו לא הרעיונות שלנו, ואם הזהות שלנו כל כך קרובה לזהות הרעיונות שלנו, אנחנו לא נדע לקבל ביקורת ונגן בחירוף נפש על רעיונות לא טובים, גם כשהם ישתנו.
כשאין יחסי אמון ופתיחות כנראה נחשוב שוב ושוב לפני שאנחנו מדברים: זה רעיון טוב או לא? כמה פעמים נוכל להגיד רעיון טפשי לפני שיצלבו אותי? כדאי לנו לדבר כל כך הרבה? להציע את כל הפתרונות? כדאי לנו להגיד שדמות כלשהי/סצנה היא פשוט לא טובה או לא אמינה? כשהדיבור הוא תמיד על הפרוייקט ללא לקיחת קרדיט על רעיונות, וכשרואים את האנשים כשותפים במטרה לפתור בעיות, אין סיבה שננצור את לשוננו, ומהצד השני אין סיבה שניקח ללב הערות שניתנות לנו ונרגיש מותקפים.
From suck to not-suck
כל סרט, ללא קשר לפוטנציאל שלו, הוא ממש גרוע בהתחלה. המטרה של תהליך העבודה הוא להפוך כל סרט מגרוע ללא גרוע: "From suck to not-suck". יצירתיות צריכה להתחיל איפשהו, ונבנית ע"י תהליך איטרטיבי של פידבק בונה.
בפיקסאר מבינים שאנשים שיוצרים פרוייקטים מסובכים ויצירתיים נהיים אבודים בנקודה כלשהי במהלך התהליך. הצוותים של פיקסאר הם בעלי תשוקה רבה, כי הסרטים מבטאים בצורה עמוקה את האמונות של היוצרים. צוותי הסרטים כמעט מתייחדים עם הפרוייקט שלהם, וזה גורם להם להיות עיוורים לבעיות. לאט לאט במקום לראות את היער רואים רק עצים, הכל מטושטש וקשה מאוד לדעת באיזה כיוון ללכת.
הבריינטרסט משמשים בעצם כנקודת מבט חיצונית שמסוגלת לראות את כל היער ולא רק את העצים. יחד עם הבמאי והצוות הם מזהים את הבעיות השונות בקווי העלילה, במטרה לטלטל את הצוות מהתקיעות ומהקיבעון המחשבתי שלו. השיטה הזו עובדת מכיוון שנקודת מבט אאוטסיידרית רואה את הדברים אחרת: לפי עיקרון קללת הידע, מה שאנחנו רואים על המסך הוא לא מה שאחרים רואים על המסך. רעיון יכול להיות טוב אבל אם הוא לא עובר על המסך בצורה טובה ומוסברת היטב, אחרים יכולים שלא להבין אותו.
צוות מועצם
הבריינטרסט הוא גוף ללא סמכות. הסמכות הבלעדית של קבלת ההחלטות הסופית היא של הבמאי, שממש לא מחוייב ללכת שבי אחרי הצעותיהם. הבריינטרסט הם בעצם גוף מייעץ, קצת כמו peer review שנהוג באקדמיות על מנת להעריך מאמרים טרם יציאתם לאור. מתוך האמונה שהאחריות והסמכות לפתירת הבעיות היא של הבמאי וצוותו, בישיבות בריינטרסט לא קובעים באופן חד משמעי איך לפתור את הבעיות שהתעוררו. בפיקסאר מאמינים שהצוות של הסרט יידע איך לפתור את הבעיה.
זיהוי הבעיות היא משימה די קלה עבור אנשים מנוסים, אבל להבין את שורש הבעיה זה האתגר האמיתי. השלב הזה הוא הכרחי על מנת לפתור אותה, זה התפקיד המרכזי של הבמאי והצוות של הסרט. בספר מובאות דוגמאות רבות לאיך הבריינטרסט זיהו רק את קצה הקרחון של בעיה עמוקה. למשל דיאלוג בין שתי דמויות חביבות שהיה נראה מאוד אגרסיבי וכעוס, רק כי דמות אחת הייתה גדולה יותר פיזית. הבריינטרסט חשבו שצריך לשנות את הטקסט, מה שהצוות עשה הוא להקטין במעט את הדמות הגדולה.
מה לקחתי הלאה
המתודולוגייה הזו כוללת בתוכה הנחות יסוד משמעותיות לתהליכים יצירתיים. קודם כל האמונה בתהליך ארוך טווח שמתחיל גרוע ומשתפר לאט לאט, והידיעה שמתישהו הוא נתקע. המעבר בין השלבים נעשה ע"י פתיחות גדולה לשינויים וצמצום פערים. בנוסף יחסי הכוחות בין מבט אאוטסיידרי לבין האמונה ביכולת של הצוות לפתור בעיות, כשהדרך להשיג את כל זה היא יחסי אמון ופתיחות עמוקים מאוד.
ובכל זאת – מצאתי חיסרון מסויים בגישה הזו. אם מצד אחד מאמינים בך שתפתור את הבעיות ומצד שני עוזרים לך במציאת בעיות חדשות, יכול להיות שזה מצמצם את הסיכוי שתיכשל. דרך כישלונות אנחנו לומדים הכי הרבה, וזו הייתה השאלה הגדולה שלי בסיום הפרק – איך נכשלים בפיקסאר? כנראה שכותב הספר אד קאטמול חשב כמוני ובפרק לאחר מכן דיבר על החשיבות של התמודדות עם כישלונות.
גם בפיקסאר קורה שסוגרים פרוייקטים באמצע, שמחליפים במאי באמצע, שלא מצליחים להתמודד עם כל הבעיות. אני חושב שהיסוד של זה בנוי בכך שהבריינטרסט הוא נטול סמכות, מה שמאפשר לצוות לקבל אחריות וגם להיכשל.
אני חושב שכל עובד ומנהל בכל ארגון היו חותמים עכשיו על תהליך כזה בארגון שלהם, מין הרמוניה ייחודית כזו שבה הכל עובד. אני חושב שאפשר לקחת אלמנטים ועקרונות מכאן לכל ארגון כדי לשפר תהליכים, ואשמח לשמוע מכם איך העקרונות האלה עובדים בארגון שלכם 🙂